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組織動力: OD三支柱中的隱形視角

作者:楊崑 發表于:2019-02-22 組織動力: OD三支柱中的隱形視角

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2017年7月20日,年近90旬高齡的“組織文化之父”埃德加?沙因(Edgar H.Schein)老先生應“組織發展高峰論壇”之邀,遠程進行了“組織發展的過去、現在與未來”的演講。在演講中,沙因指出組織發展(Organization Development,簡稱OD)起源于二戰后,以比昂(Bion)和勒溫(Lurwin)為代表的組織管理學家,創造出多種組織發展流派和一系列干預技術,對組織的發展產生深遠影響。


(圖1)

如圖1所示,目前常見的組織發展和領導力發展實踐,可分為三大支柱:

(1) 硬OD: 強調組織管理中架構如何設計更加符合公司治理和信息傳遞的邏輯,如何更為高效率地支撐公司戰略的執行。

(2) 軟OD: 強調組織管理如何維持組織長遠健康的發展,包含組織運轉背后人員動機的促進,組織有效性的提升,組織持續的學習和遺忘,組織的凝聚力和文化價值觀傳承。

(3) 隱OD: 強調對組織動力的管理, 理解組織中的焦慮、恐懼、嫉妒等陰影(shadow)如何塑造和影響組織中領導者的行為,成員間人際互動的張力。

其中,大部分是在組織層面從外部(如組織結構設計、崗位設計)或在個人層面從外部(任職資格和勝任力)進行干預,而組織動力的干預方法,一方面通過對個體內部潛在動力的強調,提升組織中個體的覺知;另一方面,將組織視作一個開放系統,強調對系統內在動力的理解和干預。和近來熱門的U型理論有所不同,組織動力方法著力挖掘組織的潛意識動力所蘊藏的價值。

目前在中國很多企業已經著手硬OD的實踐;由于其顯性特征,容易引起重視,并投入較大的關注度。同時,隨著發展成熟階段的提升,有一些企業開始觸及軟OD。但對于隱OD, 目前企業涉及的還不多。一方面是由于組織動力對組織的影響需要專業人員的識別;另一方面是因為中國企業的發展階段,還顧及不到一些更深層的組織發展要素。

何為組織動力

組織管理學家指出,組織作為一個系統,有其自身的生命,既包含意識層面也包含潛意識層面,兩者互為鏡像。潛意識彌散在組織的各個層面,形成組織的潛在動力。組織動力方法通過多種活動,將團體以及其中的個體視為一個系統,厘清各自的邊界、權威、角色、任務,逐步理解并有效利用組織場域中的潛意識動力,作為個體成長和組織發展的豐富資源。(Coleman & Bexton, 1975; Czander, 1993; Hirschhorn, 1993; Miller, 1993)

個體層面——員工與領導者心理動力

個體層面的組織動力,即是個體心理動力,及其對組織的影響。員工會帶著各自的議題進入到工作場所當中。例如,員工可能帶著未滿足的家庭需求走進工作情景(如將與經理的關系投射成與父母的關系);員工也可能帶著未解決的沖突(如與權威的關系)進入組織;員工還可能帶著與兄弟之間的無意識競爭,進入到與同事的合作當中。這些議題與工作場所的任務并不匹配,因此會引起焦慮、迷惑、憤怒,攻擊等動力。(Cilliers, Koortzen, 1998)

與此同時,企業中的領導者作為特殊的個體,也是組織動力重點關注的方面。哈佛大學教授(Kegan,Lahey 2016)研究發現,大多數企業的領導者,其實是在做兩份工作:第一份工作是上司讓其完成的本質工作;另一份工作,是在管理他人對自己看法和印象,忙于隱藏自身的缺點和不足,而著重展現自己的光鮮靚麗。凱茨德弗里斯(Kets de Vries,1991)指出,由于企業的領導者自身童年的經歷,會影響其成年后作為領導者的表現。也許因為親情的缺失,也許因為智商超群,讓這些孩子自小就不合群,缺乏自尊自信和安全感。這些童年的陰影,反而促使這些孩子們在成長的道路上比別人更加積極進取,用比別人更強烈的權利欲和控制欲來掩蓋陪伴了自己童年的無助感和孤獨感。盡管不完美的性格造就了成功的領導者,但是另一方面,大多數“平庸”的下屬“伴君如伴虎”, 領導者給組織也帶來不小的動力擾動。

團體層面——團體過程論

組織動力方法(Bion,1961)認為:當一群人組成一個團體之后,團體就開始以系統的方式運作。 團體有表層/外顯的一面,還有深層/內隱的一面。團體外顯的一面是工作團體,其關注點不在團隊自身,而是在工作任務上。團體的主要任務是生存。成員們有意識地追求既定目標,為完成任務而工作。雖然團體成員們各有隱藏目的,但他們會通過控制,防止這些隱藏目的浮出水面,以防干擾公開的團體任務。他們會結合各自的非理性思維,結合大家的問題解決技巧和決策能力。 

然而,個體成員未必能夠覺察到,自己的公開意圖和隱藏目的間存在差異。團體成員們“隱藏目的” 的集合,組成了團體生活的深層/內隱一面。比昂稱之為基本假設團體(Basic-Assumption Group). “基本”指的是團體的生存動機;“假設”指的是生存動機并非基于事實或現實,而是基于團體成員的集體投射。相比于理性團體,團體由無意識愿望,恐懼,防御,幻想,沖動和投射組成。 深層/內隱的基本假設團體向內關注,焦點在于幻想,和更為原始的現實。

比昂區分了三種不同類型的基本假設:依賴,戰或逃,配對。 特奎特(Turquet ,1974) 加上了第四種:合一; 勞倫斯等 (Lawrence,1996)加上了第五種:唯我。

? 依賴: 其目標在于從一個個體那里得到安全和保護,這個個體可以是團體指派的領導,也可以是承擔這個任務的其他成員。? 戰

或逃:團體感覺其生存要么依賴于戰斗,要么依賴于從任務中逃走。

? 配對:團體中依賴于兩個個體,他們之間的情感聯結,其中體現出溫暖,深情,親密和親近;其他成員變得不再活躍。

? 合一:團體致力于一場“運動”,成員期待只求被動參與,以期感覺到存在,健康,完整。

? 唯我:“團體”的概念被看作負面的,成員認為唯一可以被考慮的是個體的真實,期待團體成為一個個的眾人。

團體過程論揭示了團體和組織冰山底層的運作機制,成為組織發展不可或缺的重要視角。

組織層面 —— 復雜響應過程論

在組織層面,組織動力學家認為(Wells,1980)。,組織是一個整體的復雜系統。組織系統的一部分部門承擔著整個系統的某部分情緒能量。例如,從組織系統的整體來看,工作條件骯臟的藍領工人承擔了系統中污穢混亂的部分;而工作條件光鮮的白領則承擔著系統中整潔秩序的部分。而這兩部分依據各自的規則管理著不同的組織邊界。

與此同時,組織既包含基于經濟人假設的組織合法系統,也包括基于組織動力的“影子”系統。組織中的人們是同時在這兩種系統中運作的。組織的集體無意識通過“集體審議機制”影響組織的決策: 人們被具有自我欺騙性的“假定共識”,集體幻想和感知所引導,干擾他們用鉆研的眼光考慮問題并進行現實可行性測試的能力 (Morgan, 1986)。

此外,組織文化的塑造也受到潛意識的影響。將一個組織維系在一起的共同價值觀常常來源于潛伏在意識表象下的共同擔憂(Morgan,1986);強調團隊合作文化的組織,將成員的品質予以理想化,同時將恐懼、憤怒、嫉妒和其它不良沖動投射到非成員的人或物上,把他們看作威脅或敵人;強調內部爭斗文化的組織,將有害的沖動在內部進行釋放,根深蒂固的嫉妒會導致人們阻礙其他員工的成功, 同時被迫害妄想也阻礙人們接受批評和糾正錯誤,抑制了組織學習的發生。

有鑒于此,組織動力學家認為,組織幾乎很難演進到與其長期戰略相一致的未來(Stacey,1995)。組織動力學家認為,組織的本質是是人類關系的過程,在每一個組織中,人們采用應答進行相互作用,產生合作、協調、沖突和競爭等關系。組織的戰略就是人們在局部與他人持續應答而生成的,新的組織整體模式。組織中同時存在著相互矛盾的張力:組織中的個體和群體,既是相互矛盾的,又是相互生成的;復雜的任務既要分工完成,又要合作整合; 局部相互作用和戰略模式浮現的過程,既是創造性的又是破壞性的。矛盾不會徹底得到解決,只會不斷被重組。這些同時共存的矛盾,進一步塑造了組織的動力,不斷產生和創造新的戰略。

結語

不管你顧不顧及,組織動力都在那里,影響著組織和組織中的每一個人。因此,對于組織發展而言,硬OD、軟OD和隱OD,這三個方面的干預缺一不可。2002年諾貝爾經濟學獎得主心理學家Kahneman(2011)在研究中發現,人類存在兩套系統:一個是緩慢思考,理性推導的系統;另一個是快速響應,非理性直覺的系統。硬OD和軟OD屬于慢系統的干預,而隱OD屬于快系統的干預。這就是為什么某些企業從剛性制度,到企業文化,到員工激勵似乎做得非常到位,仍然會令人不解地出現一些突發狀況。隱OD的組織動力視角,提示我們去了解在這樣的企業中,陰影是怎樣構成的,又是怎樣被處理的,能夠發現新的端倪。

組織動力的分析,是一家企業最底層的解碼,需要組織發展工作者在干預表層的顯性的組織問題之后,沉到最深處隱到最暗處去聆聽去感知。

作者:楊崑,英國謝菲爾德大學工業組織心理學博士,國際教練協會ICF認證教練,認證團體動力師。曾任職于納斯達克上市高科技企業、國際知名心理測評認證機構、世界著名人力資源咨詢公司,致力于促進中國企業領導力和組織管理的縱深發展,敏捷成長。 ]

參考文獻

Bion, W. R. (1961). Experiences in groups. London: Tavistock Publications.

Cilliers, F., Koortzen, P. (1998) The psychodynamics of organisations: Freud is alive and well and living in organisations Psychologia 

Colman, A. D. & Bexton, W. H. (1975). Group relations reader 1. Jupiter: The A. K. Rice Institute.

Czander, W. M. (1993). The psychodynamics of work and organisations. New York: Guilford Press.

Hirschhorn, L. (1993). The workplace within: psychodynamics of organizational life. Cambridge, MA: MIT Press.

Miller, E. J. (1976). Task and Organization. New York: Wiley.

Wells, L. (1980). The group-as-a-whole: A systemic socio-analytical perspective on interpersonal and group relations. In: Advances in Experiential Social Processes, (Ed. Alderfer, C. P. & Cooper, C.L.) 2, 165198.

Kets De Vries, F. R. (1991). Organizations on the couch: handbook of psychoanalysis and Management. New York: Jossey-Bass.

Lawrence, W. G. (1999). Exploring individual and organizational boundaries. A Tavistock open systems approach. London: Karnac.

Morgan, G., (1986), Images of Organization, Beverly Hills, Sage. Publication. 

Stacey, R. (1995), The science of complexity: A alternative perspective for strategic change process, Strategic Management Journal, 16(6), pp. 477-495

Kahneman, D. (2011), Think, Fast and Slow, Springer Berlin. 

Kegan, R., Lahey, L., (2016), An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization, Harvard Business Review Press

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