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二手江湖里,他做成了200億的大生意

作者:李健華 發表于:2019-07-31 二手江湖里,他做成了200億的大生意

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作者:李健華,新零售商業評論編輯。

一場關系到愛回收命運的密談,是從京東亦莊總部一間會議室開始的。

與會者包括愛回收CEO陳雪峰,坐他對面的則是京東數位核心高層。雙方就京東旗下拍拍二手網站的最終歸屬進行談判。

事實上,陳雪峰內心是焦急的——此時的拍拍早已跟愛回收的競爭對手就合并達成共識,進入后續調查流程。

“這是生死之戰,誰能搞定這次交易,誰就能取得競爭主動權。”陳雪峰回憶——3月13日,他在上海收到拍拍將被合并的消息,他近乎本能地意識到,拍拍的歸屬對愛回收至關重要。

第二天下午,他跳上飛機直奔北京拜訪京東高層,才發生了上述這一幕。

7天之內,雙方展開多次會議,勝利的天平傾斜到愛回收這邊。

“我主要跟京東講兩點。第一,二手行業的本質不是流量邏輯,是供應鏈和貨的邏輯,這是愛回收的長處;第二,愛回收現在有600多家線下門店,未來,愛回收能夠跟京東一起打造更好的新零售模型。”

6月3日,京東集團對外宣布愛回收與拍拍戰略合并。這意味著愛回收打通了二手電子產品回收領域C2B+B2B+B2C全產業的完整閉環。

事實上,早在2013年,這家估值超過25億美金的獨角獸就已經開始實踐新零售,構筑自己的核心競爭壁壘,由此才贏得了合并拍拍的重要機會。

隨著產業互聯網時代到來,我們不禁要提問:新零售到底對企業運作能夠產生多大的機會和實際效用?在愛回收這只超前實踐新零售的獨角獸身上,會有哪些成敗得失的經驗值得我們借鑒?

線上:低頻非剛需也有大流量

時鐘指向下午5點。眼前的陳雪峰已經連續開了四五個會議,他身穿藍色高領休閑衫,頭發略顯花白,看起來沒有絲毫疲憊。

今年39歲的他,采訪時的第一句話是“隨便聊”,但當問起新零售的思考時,他的回答可一點兒不隨便。


愛回收CEO陳雪峰

事實上,如果現在你翻開愛回收的最新介紹,會發現這家公司的定位是“國內首家‘互聯網+環保’類型的新零售企業”。

在陳雪峰看來,關于新零售的理解有以下兩點:

一、線上與線下流量融合,線上往線下導流,線下打造品牌往線上導流;

二、運用數據、科技提高運營管理效率。那么,愛回收是如何實踐這兩點新零售邏輯的?

時間回到2013年。這是愛回收創立的第二個年頭,作為一家二手電子產品回收公司,首先要解決的無疑是回收貨源、貨量的問題。

一開始,愛回收團隊選擇在百度做關鍵字推廣,但很快,當時150元的單筆交易推廣成本,讓陳雪峰意識到“這個事情不可持續”。

在無計可施之下,陳雪峰和其他聯合創始人甚至還跑到上海火車站派傳單,做調查。

對回收這項低頻非剛需的業務,買流量做廣告顯然并不奏效。陳雪峰開始把目光瞄準線上流量平臺——尤其是尋求與線上大型電商以及手機廠商合作,為對方提供以舊換新的服務獲取流量。

采取這種策略是有原因的:無論學生還是老人,手機早已是一種普適性的需求,當回收商貿然提出回收二手機,轉化率必然是低的。但如果一個人去買新手機,這時回收商告訴對方有以舊換新抵扣的手機服務,轉化率就會明顯提高。

陳雪峰認為,回收手機必須要抓場景,而非像服裝品牌那樣,分析消費個體的性別、需求、特征以迎合對方。“因為每個人都有手機,這樣是抓不到的。”

于是,愛回收開始同所有可能的線上線下購買手機的場景談合作:線上有京東、1號店;線下有迪信通、蘇寧以及電信營業廳等渠道。

當然,作為當時只是一家名不見傳的初創公司,愛回收只得一家一家反復談,反復磨。其中,與京東達成的合作,被陳雪峰視為公司成長為獨角獸的發展歷程中第一個關鍵時刻。

即便回收是一門聽起來并不吸引人的慢生意,但2013年時,不少玩家已經意識到,手機作為移動互聯網時代的入口,二手手機將成為一盤千億級的大生意。

愛回收作為最早期的玩家,當時已經面臨后來者追趕,大家都開始意識到必須要找到大流量平臺合作,才有機會發展起來。

“我們當時各方面的數據會比其他競爭對手稍微領先,但這并不是決定性因素,真正的原因是我們第一個找到京東合作,是速度致勝。陳雪峰說。

通過與國內最大的3C電商平臺京東達成合作,愛回收的線上流量逐漸打開局面。如今的陳雪峰很難想象,假如不是在2014年7月份搶先與京東合作,今天的愛回收會怎么樣?

“發展會比較慢。”

“但后面還是能起來?”

“不一定了。”

陳雪峰分析,愛回收與京東合作機會的意義是:雙方合作后,京東方面導入的流量、資源,讓愛回收與行業競爭對手的差距一下子拉大——

“這4、5年來,他們只能一直在后面追趕我們,而且差距越拉越大。去年為止,我們的主要數據是競爭對手的8倍以上,預計今年是對方的15倍以上。”

截至去年底,愛回收交易規模已經達到70億,處置手機超過1000萬臺。

線下:不做門店才是作死

無可否認,多數人第一次認識愛回收,并非在線上,而是來自線下的大型商超或購物中心里帶有醒目黃色LOGO的線下門店。


在高喊移動互聯網的2013年底,愛回收為什么要做線下門店,這種當時看起來純屬作死的決定?

即使受到同事、投資人的一致質疑,陳雪峰仍然是線下門店的堅定執行者。在當時的陳雪峰眼中,用戶的需求并沒有所謂線上線下之分,有的只是因時制宜的策略取舍。

鋪設線下門店的出發點,除了獲取線下流量、抓住線下場景,更是為改變當時愛回收兩大服務——上門回收與郵寄回收的缺陷。

陳雪峰認為,從用戶需求出發,手機回收要求用戶必須在家,甚至需要工作人員進入用戶家里至少20分鐘,才能完成回收工作。

“用戶會覺得麻煩,自己的隱私被打擾到。”陳雪峰解釋,“但是,如果用戶在逛街時,邊上正好有一家手機回收門店,周末放假或平時中午吃飯時,就可以完成回收。”而郵寄回收的體驗則相對較難培養用戶信任。

一般而言,現代人的活動無非在家里、公司的時間最多,第三個經常活動的空間是大型商超、購物中心。

而且,“當你逛街時,能夠在shopping mall看到愛回收的門店,時間一長,愛回收的品牌就會植入用戶的心智。”陳雪峰說。

在早期,上海中山公園龍之夢門店是試點之一。雖說線下店模式比較重,但愛回收的做法十分取巧:門店占地只有2平方米,配備1到2位店員,嚴格說只是回收服務點。

試點測試結果是,在沒有從線上往線下導流的情況下,這家店一天能做到上萬元的營業額,這超出了陳雪峰的預期。隨后,愛回收開始在上海,接著是北、廣、深、杭等城市復制線下店模式。

不過,由于堅持推行不符合投資人預期的線下門店計劃,直接導致愛回收的B輪融資受阻。

“2014年上半年,我們拿線下門店模型與投資人談融資,沒有一家新投資機構愿意給錢,最后是世界銀行旗下的IFC救了我們一把。”陳雪峰感慨,“世界銀行IFC主動找到我們,是從社會價值和公益角度投資愛回收,我們是靠運氣挺過去的。” 

如今,愛回收的線上與線下流量融合的邏輯早已跑通:陳雪峰稱,目前愛回收線上與線下的總流量比例是4:6。

而一家線下門店的交易額中,40%的訂單是從線上官網、合作網站導流到線下;在線下門店交易過的用戶,有30%會轉到線上提交訂單。

然而,愛回收的新零售實踐并沒有就此止步。2018年6月,愛回收推出了自助回收機,用戶進行回收操作時,機器會現場預付部分回收款,在3天內完成質檢流程,為用戶轉賬尾款。

愛回收最初的構想是,既然新零售的本質是對“人貨場”的重構,自助回收機可以讓以往的“人”找“場”變為“場”找“人”。

愛回收計劃把自助回收機投放在社區、寫字樓、地鐵、商超等場景,讓用戶不再需要滿地找愛回收線下門店,讓回收行為觸手可及。

但事情的進展并不順利。通過半年時間在上海小范圍試投放數百臺自助回收機后,陳雪峰發現,自助回收機雖然能夠起到補充線下場景的作用,但目前在國內,人們進行二手回收時,仍需要有專人在旁邊服務,不然他們沒有動力去完成回收這件事。

比如,“當一臺手機的客單價比較高,在2000到4000元時,如果單靠機器,沒有人輔助操作的話,要建立人們對自助回收機的信任,還是比較有難度的”。

從愛回收這次新嘗試來看,目前自助回收機的數據表現,更加突顯出線下門店的重要性。

“自助回收機對線下門店還是能夠起到品牌作用。不過,從數據上看,目前線下門店客單價在1000元,自助回收機客單價則是500元,所以現在的自助回收機還不能夠取代有店員服務的線下門店。”陳雪峰說。


圖源愛回收官網

風控:從虧本到贏利

當愛回收線下門店達200家規模時,風險控制成為陳雪峰不得不面對的一個坎。

愛回收的風控危機發生在2016年。在外,倒賣二手手機的黃牛,不斷截胡愛回收的回收資源;在內,有些線下店員由于貪心,私下交易謀利現象時有發生。

“我們會發現某家線下門店的生意挺好的,但是電腦系統錄入的回收、財務數據卻很一般。”陳雪峰說,“部分店員會覺得,我得到一臺好手機,可以拿去賣錢,也可以自己拿來使用,為什么要上交給公司?”

在黃牛與違規員工等因素打擊下,導致愛回收開始產生了虧損。于是,愛回收花了大半年時間,研發出一套風控系統,企圖剎住這種即將失控的狀態。

這套風險系統以隱藏的方式安裝在線下門店——店內裝有3個以上的攝像頭、錄音器材,結合AI人臉識別系統,起到監控現場的作用。

風控系統的后臺是這樣工作的:商超或購物中心的線下門店,每天有多少人進入門店,停留多少分鐘,是男生還是女生,是老顧客還是新顧客,是高風險人群還是低風險人群,這套系統都能夠進行識別和統計。

在陳雪峰眼中,高風險人群非黃牛和違規店員莫屬。風控系統會自動識別這兩類人的特征:如果某位用戶,一個月內連續放出好幾臺手機,系統就會自動建立數據庫監察對方是否為黃牛;

再比如,如果某位用戶,在線下門店停留5分鐘以上,但門店的電腦系統并沒有錄入回收訂單,風控系統會自動排查這段時間內的音頻和視頻,監察是否出現“飛單”,從而發現店員的不規范行為。

風控系統的效果幾乎是立竿見影的,使愛回收從2016上半年的虧損,到2017年實現微利。


截至2018年,愛回收全年交易額達到70億元以上,處理手機1000萬臺。預計2019年交易額達到200億元。

當然,2017年后的急速發展,除了風控系統的因素,還得益于2018年6月,愛回收推出的B2B全球二手電子產品批發交易平臺拍機堂,這讓陳雪峰發現了一個前景更廣闊的國際回收市場。

加上前述合并B2C平臺拍拍二手,以及本身C2B回收主營業務,陳雪峰開始一步一步打造出一個二手電子產品回收全產業鏈王國。


陳雪峰形容,平時性格沉穩的他,在關鍵機會面前往往會變成一個“敢賭敢博”的人:快速找到京東合作、力排眾議做線下店、爭奪合并拍拍皆是典型例子。

無論你認為,陳雪峰和他的公司能夠走到今天,是因為他足夠聰明、堅持和努力,或者是因為幸運、得到資本相助,他總歸是做到了。

采訪結束時,我問陳雪峰創業以來受益最大的思考方法是什么,他提出了3條法則:

1. 永遠保持危機感,不僅思考自己和行業的未來在哪,還要思考新的機會、模式、競爭者會如何挑戰和顛覆自己。

2. 辯證地看待一切事情:0和1、黑與白之間都有一個合適的度,一刀切的的處理手法不會得到最有效的結果。

3. 必須判斷何為重要的戰略:做了這事,對自己有重大得益,就是重要戰略,值得去做;如果這事你不做,競爭對手做了會對自己產生重大傷害,同樣是重要戰略,同樣值得去做。只要是重要戰略,都應該大膽嘗試,試著試著說不定就成了。


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